在追求效率和产出的传统行业与互联网行业，“敏捷”已不再陌生。
在数字化大时代下传统企业面临着种种挑战：效率永远跟不上市场业务需求，质量总是修修补补过日子，协同在部门墙面前无从谈起。很多企业结识了“敏捷”，开始尝试用敏捷组织转型来应对这些问题。
随着时代的发展，技术的变化、社会的变化，企业能够有对环境变化的适应力，而不是仅仅在一个成熟的产品上不断的优化，一个新的浪潮过来就被颠覆掉了，使企业具备很强的适应能力，尤其是面对急需转型的传统企业，如何去适应整个竞争激烈的市场，向数字化转型成为了一大难题。
敏捷和精益的关系
敏捷和精益的起源并不相同。敏捷的提出更多是通过复杂的软件开发中，要求人们从管理、技术去适应需求的变化。而精益思想更多的是通过传统行业的一套非常成功的方法或理念，让互联网行业认可并借鉴到软件领域，持续优化和改进，改变整个企业文化。比如看板，丰田生产方式中用来支持非集中“拉动式”生产控制而使用的卡片。作为精益生产的工具，它现在已经应用于世界各地的制造企业之中。
敏捷和精益有很多的共同点。敏捷是适应变化，如果我们不适应变化，可能整个开发过程会浪费大量的团队精力以及测试精力，做出没有价值的产品或软件。精益也是消除浪费，通过企业流程的优化或工程技术能力、自动化的提升，从而消除整个开发过程中产生的浪费。所以说，敏捷和精益都非常关注客户价值。敏捷是跨职能团队，关注客户价值。精益是需要企业真正去找到客户的价值所在。当然，在实践层面有非常多的重叠，敏捷和精益很难从方法层面把他们完全区分开。
数字化为传统企业带来的挑战
在这个数字化的过程中非常重要的一个信号是—数字化时代有很强的不确定性。这种不确定性对于传统的IT部门，一旦提升到数字化部门后，更要求它具有探索能力。这也是在未来的3-5年时间里，传统行业都必须要利用敏捷和精益的思想来做的一件事情，否则根本无法响应数字化时代所带来的价值。
在数字化转型过程当中，有众多的传统企业会面临挑战。在通讯领域里面，一个产品通过千万行代码的构建，复杂度造成了它们现有的规模，最终还是需要敏捷来管理简化系统。对于金融行业，它的系统更是非常复杂，上一代的主机、小型机都复杂无比，系统有着上千万行代码，且是一个非常封闭的开发圈子。 所以，无论是按照现在的工程思想，以及存在的IT人员与业务配合的问题，业务已经把IT人员当成了自己的渠道商，特别是现在的互联网金融冲突达到了不可调和的阶段。
如何实现精益企业
想成为精益企业，需要企业内部有一个数字创新平台，通过业务的动态去探索、实验。也就是频繁、快速的交付，完成数据分析并做好反馈、不断调整方向，以从中寻找最有可能适合企业的创新方向。
第一，持续交付能力
对于开发团队来说，任何时候一个想法变成了代码之后，可以让代码库里面的代码随时处于能发布的状态。这需要产品实验的团队有持续交付的能力，具备一行代码、一个单一特性、一个功能可随时推上线的能力，以准确观察每次交付给用户、业务带来的数据变化，从而判断它的价值所在。这对于大多传统企业来说，是个不小的挑战。
第二，数据分析能力
很多时候大家都在谈大数据分析给客户带来价值，但是在精益产品开发里面，企业内部，各个业务产品团队也可以借此直接对自己的产品进行数据分析，以了解用户行为，业务指标的变化等。但是并不是简单的把数据拿出来，更多的是需要大量的分析结果，这并不是每个团队能够自己搭建的，当然这也可以做为一个服务，直接调用，来提供大数据分析能力，从而支撑业务创新。
传统企业复杂的管理流程，经常会涉及到组织结构变化、端到端很多流程的变化，经常会与原来的合规流程产生冲突，这时需要有策略的进行变革和推动。姚安峰表示，我们可以找一些组织风险不太高的试验区，把精益产品研发，甚至整个团队的组织架构、决策体系等团队开绿灯，但是规避企业传统固化的审计、合规的组织。通过尝试成功之后对这些固化的部门运作调整更加灵活。
不确定性使企业无法把握未来市场，创新是有可能找到未来市场上的突破点。应根据每个企业的基因，寻找它本身合适的改进思路。但是，我们必须要遵循敏捷和精益的原则，反馈必须要快、必须要短。